1月20日，2012中國企業(yè)十大新聞揭曉儀式暨第九屆中國企業(yè)發(fā)展論壇在京舉行，備受關注的2012年度中國企業(yè)十大新聞揭曉發(fā)布，同時發(fā)布的還有2012年度中國企業(yè)十大人物、最具影響力企業(yè)、最具成長性企業(yè)等。中聯(lián)重科董事長詹純新憑借“以強大吸收轉化能力推進海外并購的遞進融合”的卓越成就，榮膺2012年度十大跨國企業(yè)人物;他領導的中聯(lián)重科以“核心產(chǎn)品群均處于市場領導地位的龍頭企業(yè)”的競爭力，榮登2012年度最具影響力企業(yè)榜。

在被稱為中國工程機械“黃金時代”的十年，中國市場需求從400億飛升至4300億，十倍增速刺激之下，中國一躍成為世界上最大的工程機械市場和生產(chǎn)基地，中聯(lián)重科等十余家中國工程機械企業(yè)同時躋身全球行業(yè)50強，世界因此驚呼工程機械已進入“中國時代”。

以思想丈量中國制造的世界高度

因大規(guī)模承接產(chǎn)業(yè)轉移被譽為“世界工廠”的中國，從來不缺物美價廉的商品，缺的是具有世界影響力和美譽度的企業(yè)及企業(yè)家，以及國際社會對于中國產(chǎn)業(yè)文明的了解和尊重。在工程機械產(chǎn)業(yè)領域，中聯(lián)重科以近20年的努力，彌補了這個缺陷。

早在2008年，一家位于米蘭的意大利企業(yè)——在混凝土機械制造領域排名全球第三的CIFA公司，原股東因經(jīng)營不善有意將其出售，國際買家多輪競標后，來自中國長沙的中聯(lián)重科(當時在全球混凝土機械企業(yè)排名第五——編者注)聯(lián)合弘毅投資、高盛和曼達林三家私募基金，以2.71億歐元收購CIFA100%的股權。

在洞察中國企業(yè)國際化進程的中外媒體記者看來，中聯(lián)重科接盤陷入困境的意大利企業(yè)CIFA，時機相當“不正點”。其時，全球金融風暴爆發(fā)，其摧枯拉朽的破壞力已造成企業(yè)一片狼藉——“雷曼兄弟”倒閉，一批歐美制造業(yè)裁員甚至關門。

在風暴中進行企業(yè)并購，險境生存并獲得成功，更凸顯出中聯(lián)重科的不同凡響。在“高溢價收購”流言和金融危機雙重壓力之下，中聯(lián)重科沒有拋棄這個被外界視為“包袱”的新成員，而是全身心投入到并購后的整合之中;盡管是帶著虧損加盟中國東家，中聯(lián)重科卻沒有讓CIFA坐冷板凳、遭白眼，而是通過一套系統(tǒng)的“中醫(yī)療法”，幫助CIFA恢復體能，逐步獲得新的競爭力與市場機會。出人意料的是，被多方不看好的CIFA竟然創(chuàng)造出了不朽的奇跡，率先歐洲同行走出困境，還成為使中國制造在世界混凝土機械領域技術登上新的高峰最得力的功臣。

西方記者由此發(fā)現(xiàn)，中聯(lián)重科所代表的當代中國企業(yè)，不獨是熟知商業(yè)技巧的精明商家，還是富于文化理念和哲學思想并勇于擔當行業(yè)責任的世界公民。

西方管理學經(jīng)典善于提煉企業(yè)發(fā)展之術，中聯(lián)重科代表中國工程機械在國際舞臺發(fā)聲，傳播的是西方管理學鮮見的中國企業(yè)之道。世界由此發(fā)現(xiàn)，中國制造不僅有品相、有質量，還富含文化，充滿思想。

2011年1月，意大利總統(tǒng)在總統(tǒng)府為詹純新親授“萊昂納多國際獎”時，以“雙贏”和“感謝”，表達出對中聯(lián)重科以中國企業(yè)文明為世界經(jīng)濟帶來和諧之美的激賞與尊敬。

中國式五項基本原則博弈“七七定律”

“70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合�！辈①彙捌咂叨�律”，揭示出企業(yè)文化差異對并購的殺傷力。

詹純新認為，中聯(lián)重科沒有滑入失敗之地，很大程度上受益于并購理念對跨文化整合的設計。數(shù)據(jù)顯示，中聯(lián)重科的諸多并購都獲得可觀效益：作為當時國內工程機械行業(yè)最大新聞事件的浦沅并購，并購后第一年，浦沅利潤達到2.05億元，超過重組并購前15年利潤總和;在跨國并購案例中，CIFA進入中聯(lián)重科后實現(xiàn)逆轉，2012年前三季度創(chuàng)造的利潤相當于次貸危機爆發(fā)前全年利潤的3倍。

除了基于技術層面的整合，中聯(lián)重科成功整合背后更為重要的秘訣是堅持了中國式“五項基本原則”，即：包容、共享、責任、規(guī)則、共舞。

詹純新這樣詮釋五項基本原則：包容，是用尊重、理解和主動適應達成文化的融合;共享，是成果、風險共擔，打造利益的共同體;責任，是用負責的行為，贏得當?shù)氐淖鹁?規(guī)則，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的契約精神;共舞，是定好角色，定好流程，各就各位，各施所長。這不是文字概念，是中聯(lián)重科海外并購過程中積累、形成并可以操作和推廣的守則。

中聯(lián)重科并購CIFA的成功，在海外給予極大關注的同時，這一美滿姻緣也喚醒了中國工程機械企業(yè)面對世界名門的自信。

就在2012年上半年，國內工程機械行業(yè)知名企業(yè)徐工，了斷多年來舉棋不定的接受凱雷收購的糾結，轉而主動向心儀多年的混凝土機械制造豪門施維茵拋出聯(lián)姻之請，順利簽下百年之約;同城的三一重工，也調整一度奉為上策的風險最小的“綠地投資”海外發(fā)展策略，不惜代價將全球混凝土機械行業(yè)的“大眾情人”普茨邁斯特收入囊中。

在一定程度上，中聯(lián)重科跨國并購所展現(xiàn)的效益和前景，是鼓勵中國工程機械行業(yè)集體出海，在世界舞臺亮劍的源泉和動力。

技術創(chuàng)新開辟工程機械中國航線

7個人掙脫體制和思想的藩籬，組建團隊，借款50萬元開始創(chuàng)業(yè)。這是很多人知道的中聯(lián)重科的發(fā)端。1992年，作為汽車起重機專家和技術管理專家的詹純新，從一位在長沙建設機械院描摹圖紙研發(fā)專*的人走進市場，他的底氣主要來自對個人及所依托研究院技術實力的自信。

在井噴式市場滋養(yǎng)下，中聯(lián)重科快速成長，國際工程機械更是加快來華投資步伐，短兵相接之下，設備的自動化水平與技術成熟度是“洋品牌”引以為豪的利器。中聯(lián)重科堅守的