“我認為多元化本身并沒有錯，其風險在于是否進入了正確的領域以及能否實現對其有效的掌控。濰柴選擇了相關多元化，這是我們發(fā)展到一定階段的必然選擇，但是我們能不能有效經營好，是對我們最大的挑戰(zhàn)�！彼�謂的“相關多元化”，濰柴動力股份有限公司董事長譚旭光意指同一條產業(yè)鏈上的多元化，而不是硬生生地把內部關聯(lián)不大的上下游強放在一起。

　　盡管當下對多元化經營略有詬病，但是在“產品+資本”的強勁驅動下，濰柴掀起了一場場震驚行業(yè)的全產業(yè)鏈革命：吸收合并湘火炬回歸內地再上市，濰柴重機借殼上市，戰(zhàn)略重組揚柴動力、嘉川輕型車、揚州亞星客車，主導成立山東重工集團。
　　這一系列的資本運作和資源整合，讓濰柴成功實現了三個跨越：發(fā)動機由配套重型卡車單一市場，向重型卡車、工程機械、客車、船電等多元市場配套的跨越;由以10升、12升為主的單一產品平臺向全系列產品平臺的跨越;由單一發(fā)動機產品向商用車、工程機械、船舶等多條黃金產業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的跨越。
　　“雙輪驅動”讓濰柴在國內獲得了巨大成功，但濰柴對資本的探索并不止步于此。

　　2009年1月，濰柴以299萬歐元競拍獲得法國博杜安公司的相關資產和產品技術，邁出了跨國并購的第一步。2012年1月，濰柴與全球最大的豪華游艇制造上意大利法拉帝公司簽署戰(zhàn)略協(xié)議。同年9月，濰柴動力又與世界首屈一指的工業(yè)叉車制造商之一和液壓技術的全球領先者——德國凱傲集團簽署合作協(xié)議。
　　濰柴在國際資本市場上頻頻出手的背后折射出其獨到的經營理念：國際化企業(yè)，不僅僅應當滿足于一般貿易的增長，而應當學會立足于全球配置資源，巧妙利用資本掌控資源�！叭绻�我們靠在自己家里打造一個品牌，可能需要30年、40年。但合適的時機出現時，我們的優(yōu)勢一旦和國外被控資源的優(yōu)勢形成協(xié)同，就會大大縮短戰(zhàn)略目標實現的時間”譚旭光說。
　　如果說收購法國博杜安是濰柴國際化運作的一次預演，那么整合法拉帝游艇則是通過占有游艇制造核心技術，擴大了產品的應用領域，讓濰柴的發(fā)動機核心技術由陸地延伸到海洋;與凱傲的戰(zhàn)略合作更是劍指其高端液壓技術，它不僅可以實現產業(yè)技術升級和產品進口替代，還直接推動山東這個國內中高端液壓研發(fā)制造基地的建設，支持山東重工在叉車領域的亞太市場戰(zhàn)略的實現。可見，濰柴的整合并購，并不是簡單的規(guī)模擴容，而是意在優(yōu)化產業(yè)結構，掌握核心技術，打造濰柴全產業(yè)鏈的國際競爭力。
　　“通過三宗國際并購，濰柴的全產業(yè)鏈革命進行得如火如荼，濰柴在國際化道路上越走越駕輕就熟。”譚旭光說。