三一重工收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特后，主要進(jìn)行了五個(gè)方面的整合：一是渠道整合，對(duì)“雙渠道雙品牌”進(jìn)行共同管理。二是人員整合，讓市場(chǎng)的責(zé)任管理方無(wú)條件接收所在區(qū)域?qū)Ψ降臓I(yíng)銷(xiāo)服務(wù)團(tuán)隊(duì)。三是業(yè)務(wù)整合。比如，混凝土產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)在中國(guó)市場(chǎng)以三一為主，國(guó)際市場(chǎng)以普茨邁斯特為主。四是服務(wù)體系整合，要求市場(chǎng)的責(zé)任管理方必須整合服務(wù)體系，確保服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)接收和轉(zhuǎn)銷(xiāo)所在區(qū)域?qū)Ψ降漠a(chǎn)品和配件存貨，劃轉(zhuǎn)責(zé)任和決策管理關(guān)系。五是技術(shù)整合，把技術(shù)合作作為雙方首要的共同發(fā)力點(diǎn)，帶動(dòng)行業(yè)技術(shù)升級(jí)。
　　據(jù)美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間2014年7月15日?qǐng)?bào)道，華盛頓聯(lián)邦巡回上訴法院裁定，奧巴馬政府禁止三一關(guān)聯(lián)公司Ralls在美并購(gòu)一案的行為不合法。三一重工總裁向文波于7月16日證實(shí)：“三一起訴奧巴馬總統(tǒng)在美國(guó)巡回法院獲勝！”此前，該案引起廣泛關(guān)注。
　　顯然，三一的國(guó)際化之路并非一帆風(fēng)順，而是遭遇過(guò)不少紛爭(zhēng)，但總體上是一路向前發(fā)展。 2014年4月底，三一重工發(fā)布的2013年報(bào)顯示，2013年三一重工實(shí)現(xiàn)營(yíng)收373.28億元，其中海外銷(xiāo)售收入108.74億元，占公司銷(xiāo)售收入的比率超過(guò)29%，是2011年的3倍，而且增長(zhǎng)24.42%，出口增長(zhǎng)率居行業(yè)第一。三一已成立國(guó)際銷(xiāo)售實(shí)體公司，以統(tǒng)籌海外銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，并希望最終實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)板塊整體上市，成為受人尊敬的中國(guó)企業(yè)。
　　布局：由簡(jiǎn)單出口走向精耕化
　　《經(jīng)理人》：三一從2002年開(kāi)始國(guó)際化。現(xiàn)在回過(guò)頭看，三一的國(guó)際化走了一條什么樣的發(fā)展之路？
　　向文波：我們的國(guó)際化經(jīng)歷了四個(gè)關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點(diǎn)：一是出口階段，時(shí)間是2002～2005年。2002年我們首次出口4臺(tái)平地機(jī)，但現(xiàn)在已擁有150家代理商，產(chǎn)品批量出口至115個(gè)國(guó)家和地區(qū)。二是海外投資階段，時(shí)間是2006～2009年。我們?cè)谟《�、美�?guó)、德國(guó)、巴西等國(guó)投建科研生產(chǎn)基地。三是本土化階段，時(shí)間是2009～2012年。我們開(kāi)始打造研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)全價(jià)值鏈的本土化之路。收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特公司后，我們的國(guó)際化開(kāi)始步入發(fā)展新紀(jì)元。四是大區(qū)制階段，時(shí)間是從2012年到現(xiàn)在。我們?cè)诤Ｍ馔瓿擅绹?guó)、德國(guó)、印度和巴西四個(gè)制造型大區(qū)和亞太、拉美、南非、北非、中東、俄羅斯六個(gè)銷(xiāo)售型大區(qū)的布局，且除德國(guó)市場(chǎng)外，其他海外九區(qū)實(shí)現(xiàn)全部盈利。目前我們已在70多個(gè)國(guó)家建立了辦事機(jī)構(gòu)或產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，國(guó)際化進(jìn)入高速發(fā)展期。
　　《經(jīng)理人》：三一2010年開(kāi)始實(shí)施海外基地事業(yè)部+海外大區(qū)制，主要基于什么考量？
　　向文波：我們主要有幾個(gè)方面的考慮：首先，統(tǒng)一三一的國(guó)際化戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和支持戰(zhàn)略。其中包括明確的市場(chǎng)區(qū)域/國(guó)家戰(zhàn)略、行業(yè)及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品與行業(yè)覆蓋戰(zhàn)略，以及以制造、研發(fā)和采購(gòu)為核心的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和以人力資源、財(cái)務(wù)和IT系統(tǒng)等為基礎(chǔ)的支持戰(zhàn)略，以此明確三一國(guó)際業(yè)務(wù)的開(kāi)拓方向。其次，整合海外事業(yè)部、三一海外、事業(yè)部自營(yíng)區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)資源，以避免資源重疊、內(nèi)耗與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。再次，決策前移。一方面，讓一線(xiàn)接觸客戶(hù)部門(mén)進(jìn)行決策，以更貼近終端，從而極大地提升其對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，使得市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)決策更具效果；另一方面，終端便于正確、清晰了解公司的主要意圖，使執(zhí)行力變得更加精準(zhǔn)到位，避免“動(dòng)作變形”。最后，市場(chǎng)精耕細(xì)作。我們的做法是，市場(chǎng)聚焦和產(chǎn)品聚焦。我們選擇美國(guó)、德國(guó)、印度、巴西等代表性市場(chǎng)建立研發(fā)與制造基地，并將全球分成十個(gè)大區(qū)，這樣可以集中資源對(duì)49個(gè)聚焦的國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作，把我們的成熟產(chǎn)品推向這些市場(chǎng)。
　　并購(gòu)：整合和包容很關(guān)鍵
　　《經(jīng)理人》：2012年1月，三一重工聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)投資基金收購(gòu)100%德國(guó)普茨邁斯特股權(quán)。至今已過(guò)去2年多，這次收購(gòu)對(duì)三一國(guó)際化發(fā)展究竟產(chǎn)生了哪些實(shí)際影響？
　　向文波：收購(gòu)作為全球混凝土機(jī)械第一品牌的普茨邁斯特，不僅提升了我們的研發(fā)創(chuàng)新能力和國(guó)際運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，而且推動(dòng)了三一的品牌、人才國(guó)際化，我們借助普茨邁斯特的影響力來(lái)整合資源，使三一品牌的國(guó)際認(rèn)知度得到進(jìn)一步提升。同時(shí)，借此減少了國(guó)際貿(mào)易壁壘，如高關(guān)稅、對(duì)中國(guó)企業(yè)的不公正待遇等。總之，通過(guò)這次收購(gòu)，改變了全球混凝土機(jī)械行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，對(duì)三一國(guó)際化的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)期。
　　《經(jīng)理人》：收購(gòu)普茨邁斯特后，三一對(duì)它進(jìn)行了哪些整合？整合過(guò)程中遇到的最大難題是什么？
　　向文波：我們主要進(jìn)行了五個(gè)方面的整合：一是渠道整合。原來(lái)我們雙方的渠道是各自為政，合并后我們對(duì)“雙渠道雙品牌”進(jìn)行共同管理。二是人員整合。我們采取的辦法是，市場(chǎng)的責(zé)任管理方無(wú)條件接收所在區(qū)域?qū)Ψ降臓I(yíng)銷(xiāo)服務(wù)團(tuán)隊(duì)。三是業(yè)務(wù)整合。比如，混凝土產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)在中國(guó)市場(chǎng)以三一為主，國(guó)際市場(chǎng)以普茨邁斯特為主。四是服務(wù)體系整合。我們要求，市場(chǎng)的責(zé)任管理方必須整合服務(wù)體系，確保服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)市場(chǎng)責(zé)任管理方必須接收和轉(zhuǎn)銷(xiāo)所在區(qū)域?qū)Ψ降漠a(chǎn)品和配件存貨，劃轉(zhuǎn)責(zé)任和決策管理關(guān)系。五是技術(shù)整合。我們把技術(shù)合作作為雙方首要的共同發(fā)力點(diǎn)，比如我們推出的新品C8混凝土泵車(chē)、A8砂漿成套設(shè)備等深受市場(chǎng)的熱捧，并帶動(dòng)行業(yè)技術(shù)升級(jí)。
　　而在整合過(guò)程中我們遇到的主要難題是市場(chǎng)劃分與定位的問(wèn)題。但我們通過(guò)雙方高層協(xié)商，保留了普茨邁斯特原有的管理模式，最終確定了三一在混凝土機(jī)械行業(yè)的品牌戰(zhàn)略，即把普茨邁斯特品牌定位于高端，主攻國(guó)際市場(chǎng)，而把三一品牌定位于中高端，主打中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)加強(qiáng)雙方的技術(shù)合作，以鞏固全球混凝土機(jī)械龍頭地位。
　　《經(jīng)理人》：三一還收購(gòu)了另一家德國(guó)企業(yè)Intermix公司，又與奧地利的隨車(chē)起重機(jī)公司帕爾菲格集團(tuán)成立合資公司并交叉持股，這些分別對(duì)三一國(guó)際化發(fā)展產(chǎn)生了哪些實(shí)際作用？
　　向文波：收購(gòu)歐洲第三大混凝土攪拌車(chē)提供商Intermix公司，豐富了普茨邁斯特的產(chǎn)品組合，延長(zhǎng)了產(chǎn)業(yè)鏈，增強(qiáng)了公司在混凝土攪拌機(jī)械領(lǐng)域的研發(fā)創(chuàng)新能力、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)水平以及品牌影響力。而與帕爾菲格合作則進(jìn)一步推進(jìn)了彼此的產(chǎn)業(yè)鏈整合、銷(xiāo)售渠道整合，并提升了雙方的技術(shù)創(chuàng)新能力，比如雙方合作后，三一推出了直臂式、折臂式隨車(chē)起重機(jī)等10多款機(jī)型。
　　《經(jīng)理人》：從三一的并購(gòu)或者合資經(jīng)歷來(lái)看，有哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以與國(guó)內(nèi)企業(yè)分享？
　　向文波：中國(guó)企業(yè)進(jìn)行境外收購(gòu)，應(yīng)善于利用原有的管理團(tuán)隊(duì)和管理模式，而不應(yīng)追求絕對(duì)控制或用中國(guó)模式去加以改造。比如，我們至今沒(méi)有向普茨邁斯特派過(guò)任何管理人員，對(duì)原有管理團(tuán)隊(duì)充分信任，效果就非常好。實(shí)際上，許多“軟指標(biāo)”很重要，比如對(duì)被購(gòu)企業(yè)員工的就業(yè)保障、企業(yè)與公眾交流時(shí)的開(kāi)放程度、處理危機(jī)時(shí)的透明度等。并購(gòu)時(shí)還需要考慮被并購(gòu)對(duì)象的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值問(wèn)題，要理性地去權(quán)衡。另外，并購(gòu)后的整合很關(guān)鍵，而包容比整合更重要。很多并購(gòu)企業(yè)最終之所以垮掉，就是在整合和包容上出了問(wèn)題。同時(shí)國(guó)內(nèi)同行應(yīng)避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，以共同維護(hù)中國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)的秩序、利益和形象。
（來(lái)源：經(jīng)理人）